Terjemahan ''Business Process Management Strategic Integration'' (Chapter 1 )

Bagian 1

Manfaat Strategis dari Manajemen Proses Bisnis Kolaboratif dan Berbasis Web

1.      Manfaat strategis dari integrasi komunitas bisnis

2.      Strategi E-Bisnis

1.     Manfaat strategis dari integrasi komunitas bisnis

A.    Awal mula perdagangan kolaboratif

B.     Organisasi virtual

C.     Kemitraan

D.    Manajemen proses bisnis ujung-ke-ujung

Awal Mula Perdagangan Kolaboratif

Awal dari perdagangan bisnis otomatis dapat ditemukan lebih dari 20 tahun yang lalu dengan pertukaran data elektronik (EDI), yang telah memungkinkan organisasi yang lebih besar untuk melakukan transaksi otomatis dan transfer informasi.

Studi Kasus 1.1 Procter and Gambler

Langkah menuju hubungan perdagangan kolaboratif yang lebih dekat dimulai pada 1980 ketika Duane Weeks, manajer merek Procter & Gamble, memimpin sebuah tim yang membuat prototipe "pengisian berkelanjutan", secara otomatis mengirimkan Pampers ke gudang Schnucks, tanpa pedagang kelontong perlu memesan. Prototipe ini diperluas oleh wakil presiden layanan pelanggan P&G, Ralph Drayer, yang, tidak tergoyahkan oleh penolakan K-Mart terhadap gagasan itu, mendekati Sam Walton dari Wal-Mart dan menjualnya konsep pada tahun 1988. Saat ini, perangkat lunak P&G dan desain proses adalah standar industri. Drayer menjelaskan jalan menuju kesuksesan P&G dalam membangun proses yang dikelola bersama antara pemasok dan pelanggan sebagai berikut:

§  Pentingnya hubungan bisnis yang saling percaya dengan rekan Anda. Itu adalah kasus pindah dari hubungan perdagangan yang saling menguntungkan, yang membuat frustasi, memakan waktu dan mahal, ke satu di mana kedua belah pihak dapat menunjukkan bahwa mereka tertarik pada kesejahteraan dan kesuksesan yang lain. Proyek ‘pengisian terus menerus’ membangun kepercayaan dan menunjukkan nilai berbagi informasi dan berfokus pada konsumen akhir. Manfaat dari peningkatan layanan dan pengurangan inventori menuai oleh kedua belah pihak dan membangun fondasi untuk hubungan perdagangan kolaboratif yang lebih besar.

§  Perlunya memiliki dukungan manajemen senior. Ketua memberikan dukungan untuk proyek awal dan perangkat lunak informasi dibeli dari IBM. Dukungan terus berlanjut dan kepemimpinannya menghentikan politik internal yang menghambat inisiatif.

§  Tantangan untuk mengubah budaya pelanggan dan juga budaya Anda. Penting untuk meyakinkan Wal-Mart bahwa P&G dapat mengelola inventarisnya lebih baik daripada mereka sendiri. Misalnya, mereka harus belajar menerima truk segera setelah mereka tiba, ketika sudah biasa melihat ratusan orang menunggu untuk diturunkan. Akibatnya, mekanisme penjadwalan harus dipikirkan kembali.

§  Peralihan dari pengisian berkelanjutan ke perencanaan kolaboratif, peramalan, dan pengisian ulang (CPFR). Menjadi jelas bahwa perlu untuk melampaui gudang pelanggan dan mulai menggunakan data point-of-sale (POS) yang sebenarnya. Menghubungkan perencanaan permintaan untuk memasok hasil perencanaan dalam suatu proses yang menyerupai pipa yang terus mengalir daripada gudang statis - perencanaan bisnis bersama, perencanaan promosi, perkiraan penjualan, perkiraan pesanan dan evaluasi promosi.

Organisai Virtual

Dua puluh tahun kemudian, dengan gerakan menuju kolaborasi yang lebih besar dan peningkatan outsourcing kegiatan inti dan non-inti, perusahaan menjadi organisasi virtual. Ini adalah organisasi yang menggunakan teknologi informasi dan komunikasi untuk memungkinkannya beroperasi tanpa batasan fisik yang jelas antara berbagai bagian organisasi dan mitra dan pemasoknya. Hasilnya harus menjadi perusahaan yang lebih responsif dan fleksibel dengan orientasi pasar yang lebih besar. Kraut et al menyarankan bahwa fitur dari organisasi virtual adalah sebagai berikut:

§  Proses melampaui batas-batas bentuk tunggal dan tidak dikendalikan oleh hierarki organisasi tunggal;

§  Proses produksi fleksibel dengan berbagai pihak yang terlibat pada waktu yang berbeda;

§  Pihak-pihak yang terlibat dalam produksi produk tunggal seringkali tersebar secara geografis;

§  Mengingat dispersi ini, koordinasi sangat bergantung pada telekomunikasi dan jaringan data.

Gambar 1.1, kontinum virtualisasi, menunjukkan bahwa pilihan dapat dilihat sebagai kontinum. Kontinum ini dimulai dengan organisasi vertikal tradisional di mana kontrol tetap berada dalam organisasi, dan melalui tahap disintegrasi vertikal sering disebut disagregasi rantai pasokan di mana perusahaan bergerak untuk melakukan outsourcing beberapa kegiatan, umumnya non-inti, dan untuk membangun jaringan pemasok , dengan fokus pada kegiatan intinya dan otomatisasi prosesnya. Proses virtualisasi ini pada akhirnya menghasilkan aliansi strategis yang dibentuk dengan pemasok dan mitra dan ketergantungan pada pihak ketiga untuk menghasilkan produk.

Gambar 1.1 Virtualisasi terus-menerus

Ini menunjukkan bagaimana bisnis biasanya berinteraksi dengan tiga proses end-to-end (E2E) utama saat mereka menjadi diaktifkan web:

§  Rantai pasokan/permintaan (B2B2C) yang menggabungkan e-procurement (B2B);

§  Proses hubungan pelanggan (B2C);

§  Proses karyawan (B2E).

Proses E2E ini merevolusi praktik bisnis (lihat Bagian Tiga, hlm. 69–139).

Gambar 1.3 Perkembangan keuangan berbasis teknologi

Gambar 1.3 menunjukkan bagaimana teknologi telah berevolusi dari sistem khusus departemen melalui pemrosesan E2E perusahaan-lebar ke lampu, dan dengan itu evolusi informasi untuk dukungan keputusan dan kemudian ke intelijen bisnis. Evolusi ini diprediksi akan selesai pada 2010 ketika kebutuhan untuk menempatkan SSC sebagai yang terpisah unit pemrosesan akan menjadi tidak perlu. Proses audit otomatis, yang dikenal sebagai 'auditbots' sekarang sedang tertanam ke dalam perangkat lunak ERP untuk mengaudit semua transaksi rutin. Dengan model yang sepenuhnya otomatis dan terintegrasi, satu-satunya intervensi manual yang akan diperlukan untuk mengoperasikan proses-proses dalam fungsi-fungsi non-inti adalah pemeliharaan dan audit sistem aplikasi dan aplikasi serta manajemen pengecualian ketika terjadi masalah.

Perangkat lunak BPM sekarang sedang dikembangkan untuk mengatasi tekanan yang terus meningkat yang dihadapi pengguna bisnis saat ini - memungkinkan data untuk dilewati antara sistem operasi yang berbeda, mengubah data menjadi intelijen bisnis, mengelola integrasi aplikasi-aplikasi dan interaksi aplikasi-ke-manusia. Butler Group melaporkan bahwa badan pengatur, seperti Business Process Management Initiative (BPMI), mendorong penggunaan standar untuk mendukung teknologi. Masalah utama untuk BPM adalah:

§  Untuk memberikan kemampuan menanggapi perubahan kapan pun dan di mana pun itu terjadi;

§  Untuk memberikan pengguna bisnis dengan solusi agnostik aplikasi di mana pendekatan proses sentris terhadap pengembangan mengesampingkan pembatasan, yang diberlakukan oleh backoffice dan sistem warisan;

§  Meningkatkan profitabilitas, mengurangi kesalahan dan waktu siklus;

§  Otomasi sedapat mungkin dari proses manual.

Analisis proses bisnis membutuhkan pemahaman tentang aktivitas yang terlibat dalam keseluruhan proses dan pendorong biaya dalam aktivitas tersebut, mis. biaya untuk memastikan bahwa sistem di mana bisnis bergantung tetap berjalan 24 jam sehari, tujuh hari seminggu. Setelah siap, manajemen yang efektif dari proses-proses tersebut diperlukan untuk memastikan bahwa mereka memberikan kinerja yang optimal (lihat Bagian Empat, hlm. 145–222, termasuk Bab 15 tentang manajemen perubahan, yang merupakan kunci keberhasilan rekayasa ulang).

Studi Kasus 1.2 INTEL

Intel, raksasa chip US $26 miliar, sudah mulai meningkatkan efektivitas departemen Hutang, yang menangani 60 persen transaksi perusahaan (sekitar 1 juta per tahun) dan 75 persen dari nilai pembayaran untuk Intel, dengan menerapkan EDI dan teknologi pencitraan terbaru. Richard Taylor, pengontrol korporat, menginginkan peningkatan lebih lanjut dan mengajukan rencana untuk memindahkan seluruh operasi ke pusat biaya rendah tunggal seperti India. Dia memberi timnya waktu tiga bulan untuk menghasilkan alternatif yang lebih baik.

Jeff Lupinacci, kepala proyek BPR, memutuskan bahwa ini tidak cukup radikal sebagai solusi dan mengusulkan akuntansi 'penerangan'. Prosesnya dapat dikurangi menjadi konfirmasi pesanan pembelian dan konfirmasi penerimaan - faktur berlebihan dan dapat dihilangkan. Tujuannya adalah untuk mengotomatiskan kedua mekanisme tersebut dengan menggunakan solusi IT yang diaktifkan web. Di bawah sistem baru, ketika staf Intel ingin membeli sesuatu, mereka mengakses portal web perusahaan mereka - yang berisi katalog dari pemasok resmi yang mencantumkan harga, ketersediaan, dan ketentuan kontrak - dan melakukan pemesanan secara online. Setelah barang diterima, mereka memasukkan konfirmasi ke sistem, yang secara otomatis memicu pembayaran. Biaya rata-rata per transaksi berkurang dari $8 pada tahun 1999 menjadi $1 pada tahun 2001.

Ada empat jenis pembayaran utama - bahan langsung, produk pendukung manufaktur, layanan dan konsultan / staf sementara. Untungnya, tim dapat 'membonceng' pada proyek yang ada seperti e-procurement dan EDI. Kontrol internal dibuat untuk mengendalikan akses ke data hutang dagang dan memastikan keamanan cukup kuat untuk menjamin pembayaran dilakukan hanya ketika barang diterima. Salinan keras faktur disimpan untuk gunakan di negara-negara di mana itu wajib.

Studi Kasus 1.3 Cisco Systems

Cisco mempekerjakan 40.000 orang di seluruh dunia dengan pendapatan pada tahun 2000 sebesar $ 18 miliar. Teknologi Cisco - dan yang lebih penting lagi etos manajemennya - memungkinkannya untuk menutup pembukuannya dalam 24 jam - penutupan virtual. Itu adalah tekad manajemen untuk mendapatkan informasi yang lebih baik dengan lebih cepat memberikan keunggulan kompetitif perusahaan yang memaksa perubahan. Ini membantu bahwa 90 persen dari pesanan Cisco diterima secara elektronik dan disaring melalui kantor Amsterdam yang bertindak seperti SSC Eropa untuk tujuan pendapatan, dan bahwa itu dijual secara tidak langsung melalui beberapa ratus mitra.

Misalnya, ketika pesanan diterima untuk 'router ujung bawah', itu akan masuk secara elektronik ke penjadwal induk dalam database di San Jose. Ini kemudian masuk ke jalur produksi di perusahaan outsourcing di Skotlandia dan dikirim ke pelanggan - tidak pernah secara fisik mendekati Cisco. Cisco hanya memiliki dua dari 40 operasi manufaktur - sisanya dijalankan oleh mitra, yang berpartisipasi dalam rantai pasokan Cisco. Kurang dari seperempat dari semua pesanan benar-benar menyentuh Cisco - sebagian besar dipenuhi langsung oleh mitra. Cisco memiliki desain dan perangkat lunak yang mengendalikan produk-produknya, sementara sisanya berada di tangan para mitra manufaktur dan pengecernya. Ini membuat Cisco sedekat Anda dengan perusahaan virtual, namun ini adalah perusahaan ketiga yang paling berharga di dunia saat ini.

Cisco memiliki EIS yang beroperasi seperti telemetri perusahaan. Data utama tersedia di intranet Cisco pada hari berikutnya dan dapat diakses oleh manajer di seluruh perusahaan untuk menelusuri, dan orang-orang penjualan memperkirakan setiap minggu. Bagian dari remunerasi tim penjualan didasarkan pada divergensi minimal dari linearitas, yang mencegah pengelompokan ujung-ujung dan semua keuntungan yang dihasilkan oleh penyebaran pesanan yang merata - stabilitas proses.